Wege zu machbaren Visionen im Mittelstand

Eine Anregung für den zukunftsorientierten Neubeginn nach Überwindung der Corona Krise

von ZukunftsMacher Wolf Schumacher 

Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen!” Wer kennt sie nicht, diese Bemerkung von Altbundeskanzler Helmut Schmidt. Der bewunderte und hoch verdiente Krisenmanager meinte mit Visionen solche Zukunftsbetrachtungen, die einen geringen realen Bezug haben, Hirngespinste, die kaum der weiteren Verfolgung oder Umsetzung wert zu sein scheinen.

Mit diesem Beitrag wollen wir kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMUs), deren Unternehmer*innen und Manager*innen Hilfestellungen zur Entwicklung und Umsetzung von Visionen geben, die tatsächlich eine Chance für die positive Zukunft ihrer Unternehmen eröffnen.

Produktive-Vision-534x430 Wege zu machbaren Visionen im Mittelstand

Wolf Schumacher, Chef von Productive Vision

Was sind und wer braucht überhaupt Visionen?

„Eine Vision zu entwickeln heißt, die Fähigkeit auszuüben, mit Fantasie oder Weisheit über die Gestaltung der Zukunft nachzudenken und sie dann zu planen.“ Wir sollten zwischen Visionen unterscheiden, die sich Personen ausdenken und solchen, die für Unternehmen erdacht werden. Interessanterweise sind sie für kleine und mittlere Unternehmen oft kongruent, da der Unternehmer*in häufig persönliche Lebensziele und Erwartungen mit ihren Unternehmen verbinden.

Für das Unternehmen sind Visionen wünschenswerte Zustände in der Zukunft. Manchmal hilft es, einen angestrebten Zustand mit einem Bild zu beschreiben. Dann kann man sich besser vergegenwärtigen, was an der Zukunft erstrebenswert ist und wie realistisch es erscheint, es tatsächlich zu erreichen.

Bei Treffen mit anderen Unternehmern im Rahmen von Netzwerk-Meetings stellen wir von Productive Vision immer wieder fest, wie stark verhaftet Unternehmer*innen und Manager*innen mit ihren gegenwärtigen Gegebenheiten sind.

Keine Zukunftserwartungen?

Bei Vorstellungsrunden ist die Rede von Markterfolgen mit vorhandenen Produkten und Dienstleistungen, dem gut ausgestatteten organisatorischen Gefüge des jeweiligen Unternehmens und dergleichen mehr. Häufig wird leider relativ wenig   von Kunden und deren Zukunftserwartungen, sowie von eigenen Erwartungen und Herausforderungen für die Zukunft gesprochen.

Das hat sich, typisch für globale Krisen, bei der Corona Krise geändert. Wir meinen, vor allem deshalb, weil die meisten Unternehmen wirtschaftlich in ähnliche Lage versetzt wurden, ohne an der Krise selbst Schuld zu tragen. Dadurch sehen sich Unternehmen in der Lage zu erkennen und anderen mitzuteilen, dass sie anscheinend den wirtschaftlichen und technisch-organisatorischen Anschluss an die allgemeine Entwicklung verloren haben, auch wenn das bereits vor dem Beginn der Krise bestand. Dass sie sich vielleicht in der Gegenwart zu stark auf die Erfolge der Vergangenheit berufen hatten und hofften, damit auch die Zukunft zu bewältigen. Ein gutes Beispiel sind die KMUs der deutschen Automobilindustrie, die in der Vergangenheit gut verdient hatten und nun wirtschaftlich schlecht dastehen.

Diesen und Unternehmer*innen und Manager*innen anderer Branchen möchten wir Tipps und Hinweise an die Hand geben, wie sie die Zukunft tatsächlich so gestalten können, dass sie Eins mit sich und ihrer engeren und weiteren Umwelt werden.

Wer die populären Veröffentlichungen regelmäßig liest, bemerkt bald, dass die äußeren politischen und gesellschaftlichen Umstände die eigene Entwicklung zu dominieren scheinen.  

Unternehmen sind jedoch nicht Spielbälle der äußeren Umstände, sondern können die Kraft entfalten, die Umstände selbst zu bestimmen.

VisionMittelstand-1500x630 Wege zu machbaren Visionen im Mittelstand

Die unternehmerische Vision

Hier setzt die unternehmerische Vision ein. Darunter verstehen wir nicht “Pie in the Sky”, sondern die geistige Vorstellung einer erstrebenswerten zukünftigen Situation. Dabei spielen nicht die beschränkte Verfügbarkeit von Ressourcen (zum Beispiel Finanzmittel) die wichtigste Rolle. Es ist vielmehr die Beschreibung einer zukünftigen Situation im volkswirtschaftlichen Gefüge, die für das Unternehmen machbar erscheint. Frei nach dem Lebens-Motto von Walt Disney: “Was Du träumen kannst, kannst Du auch erreichen.”

Aber Vorsicht, manch einer wird jetzt sagen: “Also, wir brauchen nur zu träumen, dass wir eine Million Euro im ersten Jahr verdienen, und schon geht`s so weiter”. Hoppla, das ist tatsächlich „Pie in the Sky“, wenn es keine logisch-rechnerischen Zusammenhänge gibt, die den Millionenumsatz ermöglichen. Jedoch Träume, die eine Zukunft beschreiben inklusive der Rahmenbedingungen, die logisch betrachtet dazu gehören und nicht auf reinem Glück beruhen, können sich durchaus realisieren.

Eigenschaften, um unternehmerische Visionen zu entwickeln

Zunächst einmal ist wichtig, dass sich Unternehmer*innen und Manager*innen als Führungspersönlichkeiten, also „Leader“, verstehen. Das ist entscheidend, denn Menschen, die in abhängiger Beschäftigung leben und arbeiten, erwarten zurecht vom Unternehmer, dass er/sie die Richtung überzeugend angibt, in die das Unternehmen mit ihnen in direktem Gefolge aufbricht.   

Unsere Erfahrung hat uns gezeigt, dass einzelne kompetente Leader oder kleine kohärente Führungsteams, idealerweise bestehend aus Alt und Jung, Männlich und Weiblich, die idealen Voraussetzungen für zukunftsorientierte Führung sind.

Kantrabutra und Avery beschreiben mit den folgenden sieben Merkmalen eine wirkungsvolle unternehmerische Vision:

  • Prägnanz
  • Klarheit
  • Zukunftsorientierung
  • Stabilität
  • Herausforderung
  • Abstraktion
  • Inspiration und Begehrlichkeit

Die Vision ist dabei nicht nur ein anschauliches Bild der zukünftig angestrebten Situation fürs Unternehmen. Sie ist ein mit wenigen Worten beschriebenes Bündel aufeinander abgestimmter Ziele und Erwartungen, auf die sich die Unternehmensführung gemeinsam festgelegt hat. Die Vision muss sich auf die absehbare Zukunft beziehen und nicht die Erfolge der Vergangenheit wiederholen. Gleichzeitig wird durch die Stabilität der Aussagen die Verlässlichkeit des Unternehmens betont, die selbstverständlich auch vergangene Erfolge berücksichtigt. Besonders wichtig ist es, bei der Formulierung der Vision die Herausforderungen, insbesondere bedingt durch äußere Veränderungen von Markt, Ressourcen, Technologie, Politik, nicht nur zu erwähnen, sondern auch anzunehmen. Das Element der Abstraktion für die Vision bedeutet, dass diese nicht im Klein-Klein verharrt, sondern auch die Spannweite der Akzeptanz weiterer Veränderungen umfasst.

Voraussetzungen für den Erfolg formulierter Visionen

Schließlich geht es darum, Menschen bei der Umsetzung der Vision mitzunehmen. Mitreißende motivierende Formulierungen und diese immer wieder bestätigende Handlungen der Führungspersönlichkeiten bilden den Kern für die Wirksamkeit der Vision. Es gibt nichts Schlimmeres, als eine Vision zu formulieren, vielleicht noch auf der Homepage zu verewigen und dann wieder wie gehabt weiterzumachen. Ein weiterer Fehler ist es, vorgefertigte Vision-Statements zu verwenden, ohne den Prozess der Visionsentwicklung zu durchlaufen. Leider geschieht das in der Praxis allzu oft.

Einmal formuliert ist die Vision jedoch nur dann langfristig wirkungsvoll für die zukünftigen Geschicke des Unternehmens und seiner Menschen (Mitarbeiter*innen, Führungspersonen, Geschäftspartner*innen), wenn sie überzeugend kommuniziert, und widerspruchsfrei in Geschäftsprozessen und Systemen verankert wird.

In dieser Forderung liegt, wie sich leider immer wieder in der Praxis vor allem kleinerer Unternehmen zeigt, ein gewaltiger Sprengstoff, der geeignet ist, das betroffene Unternehmen mittel- und langfristig lahmzulegen oder gar zu zerstören. Immer wiederholte Abläufe und Verfahren sind häufig so eingefahren und solch fundamentale Bestandteile gelebter Firmenkultur, dass durch eine neue Vision bewirkte neue Prozesse und Systeme ohne intensivste Motivationsanstrengungen leider oft wenig Chance auf Bestand haben.

In eine bessere Zukunft mitnehmen

Jede Führungspersönlichkeit sollte sich bewusst machen, dass nicht nur die eigene Motivation eine Barriere für die Bewältigung der Zukunft sein kann, sondern vor allem auch die der mitarbeitenden Menschen, die auf widerspruchsfreies Verhalten der Unternehmensführung feinfühlig reagieren und einen Anspruch darauf haben, in eine bessere Zukunft mitgenommen zu werden. Geschieht das nicht, werden sie geistig und emotional auf einer bereits überholten Stufe steckenbleiben.

Was geschieht, wenn die Unternehmens-Vision formuliert ist? 

Zunächst einmal ist entscheidend, dass die Vision tatsächlich allen im Unternehmen in ihrer Bedeutung inhaltlich bekannt ist und zum Beispiel nicht als „neuer Spleen vom Chef“ wahrgenommen wird oder von Sätzen begleitet wird, wie „Das hatten wir schon letztes Mal und es ist dann aufgegeben worden“. oder „Warten wir mal was als Nächstes kommt“.

Es ist in der Tat wichtig, dass an dem zukünftigen Wandel auf allen Ebenen im Unternehmen aktiv gearbeitet wird und kein destruktives Verhalten auftritt. Das bedeutet, dass der formulierten Vision deren Umsetzung zwingend folgen muss. Der anfängliche Schwung und das Engagement für den beginnenden Wandel muss stets beibehalten und verstärkt werden. Wie gelingt das?

Bei Productive Vision empfehlen wir den Einsatz von bewährten „Frameworks“ für die Umsetzung der formulierten Vision im Unternehmen. Dabei sollte darauf geachtet werden, sich auf ein Framework zu verständigen und dies während der Umsetzung beizubehalten, um die Gesamtdauer nicht willkürlich zu verlängern. Das Framework stellt dabei kein IT Tool o.ä. dar, sondern eine bewährte Vorgehensweise, die alle betroffenen Bereiche und Menschen im Unternehmen umfasst.

Es gibt in der Literatur und Beratungspraxis zahlreiche Frameworks, die sich für die Umsetzung einmal formulierter und akzeptierter Visionen eignen.

Vision-1500x630 Wege zu machbaren Visionen im Mittelstand

Ein bewährtes Framework für die Umsetzung einer Vision

Productive Vision empfiehlt und setzt das erprobte „Novius Business Transformation Framework (NBTF)“ ein, um eine formulierte abgestimmte und kommunizierte Vision umzusetzen.

Das NBTF besteht aus den folgenden horizontalen und vertikalen aufeinander aufbauenden Bausteinen:

Horizontal:

H1) Ziele und zielgerichtete Strategie

H2) Organisatorische Gestaltungs-Prinzipien

H3) Systemarchitektur

H4) Vorgehen – Was

H5) Vorgehen – Wie

Vertikal:

V1) Kunden, Produkte und Services

V2) Geschäftsprozesse und Aufbauorganisation

V3) IT Anwendungen und Daten

V4) Technische Infrastruktur

Kombinieren wir nun die Horizontalen mit den Vertikalen Bausteinen, so ergeben sich die folgenden Umsetzungsprojekte:

(H1-V1) Bestimmung von aus der Vision abgeleiteter Ziele und Strategien für Kunden, Produkte und Services

Hierbei kann sich zum Beispiel ergeben, dass bisher hergestellte und vertriebene Produkte und Dienstleistungen nicht der abgestimmten Vision entsprechen und ausgesondert werden müssen. Die sich technisch und organisatorisch ergebenden Anpassungen müssen in Folgeprojekten (zum Beispiel ein H1-V2) berücksichtigt werden. Auch Änderungen in Kundenstrategien können erheblichen Anpassungsbedarf auslösen, die sich vor allem auf IT Anwendungen (H1-V3) auswirken.

(H1-V2) Bestimmung von aus der Vision abgeleiteter Ziele und Strategien für die zukünftigen Geschäftsprozesse und der Organisation

Die Überarbeitung oder Neugestaltung von Geschäftsprozessen und zugehörigen Aufbauorganisatorischen Regelungen ist bei kleinen und mittleren Unternehmen meist einfacher zu bewerkstelligen als bei größeren Unternehmen, bei denen in der Regel komplexere Bedingungen herrschen (z.B. Einbezug und Zustimmung des Betriebsrats), die bei KMUs entfallen. Andererseits ist es bei kleinen Unternehmen häufig sehr schwierig, neue geregelte Geschäftsprozesse zu implementieren, wenn die Unternehmenskultur sehr personell geprägt ist. Ein enger Zusammenhang, häufig auch Überlappung dieses Projekts besteht mit den Ziel- und Strategie-Folgeprojekten (H1-V3) und (H1-V4).

(H1-V3) Bestimmung von aus der Vision abgeleiteter Ziele und Strategien für einzusetzende IT Anwendungen und Datenstrukturen

In der Zeit der Digitalisierung besitzt dieses Projekt eine besondere Bedeutung für die Zukunft des Unternehmens. Es lässt sich heute kein kleines, mittleres oder großes Unternehmen für die Zukunft vorbereiten, ohne dass Datentechnik und IT daran beteiligt sind. Für kleine und mittlere Unternehmen lässt sich feststellen, dass der häufig vorhandene geringe Digitalisierungsgrad dringend angepasst werden muss. Einführung von datenbankorientierter Standardsoftware in Verbindung mit Internet-Nutzung sind in der Regel unausweichlich, um eine datentechnische Zukunftsorientierung zu gewährleisten. Productive Vision empfiehlt, dieses Projekt mit dem Projekt (H2-V2) zu verknüpfen, um eine zeitgemäße elektronische Geschäftsprozessorientierung zu gewährleisten. Insbesondere empfehlen wir den Einsatz von SaaS Anwendungssoftware, die ein hohes Maß von Flexibilität und Kostenvorteilen ermöglichen.

(H1-V4) Bestimmung von aus der Vision abgeleiteter Ziele und Strategien für die zukünftige Technische Infrastruktur

Die zukünftige technische Infrastruktur des Unternehmens ist stark verknüpft mit den Zielen und Strategien für Produkte und Dienstleistungen, sowie den Zielen und Strategien für IT und Organisation. Dabei ist zu berücksichtigen, in welchem Ausmaß das Unternehmen eine Erneuerung seiner technischen Infrastruktur ins Auge fasst. Einige der in Betracht zu ziehenden Überlegungen sind; Ist das Unternehmen bereit und in der Lage…

  • Den bestehenden Maschinenpark auf digitale Datenabnahme umzustellen (zum Beispiel Anbringen von Sensoren)
  • Den Fuhrpark auf elektrische und/oder wasserstofftechnische Antriebe umzustellen
  • Die bestehende sog On-Premise IT Infrastruktur durch remote Cloud Technologie zu ersetzen

Bei der Initiierung der vier H1 Projekte kommt es darauf an, auch deren Zwischen-Beziehungen entwurfs- und umsetzungstechnisch und organisatorisch zu berücksichtigen. Es würde den Rahmen dieses Beitrags sprengen, diese Zusammenhänge und Vorgehensweisen hier näher zu besprechen.

Dies gilt auch für die weiteren Umsetzungsprojekte, die sich aus der Kombination von horizontalen und vertikalen Elementen ergeben. Das Spektrum reicht von (V2-H1) bis (V5-H4). Insgesamt ergeben sich 20 Umsetzungsprojekte, die bei Bedarf und abhängig von der Größe des jeweiligen Unternehmens auch zusammengefasst werden können.

Fotos: Wolf Schumacher und Pixabay

Kontakt

PRODUCTIVE VISION Limited & Co. KG

Wolf Schumacher
Dipl.-Volkswirt – Geschäftsführer

Oberer Wasen 12
74626 Bretzfeld

Mobil: +49 (0)1575 592 2341
Fon: +49 (0)7946 989 0976

Web: https://prodvis.de und
Web: https://prodvis.com
Mail: wolf.schumacher@prodvis.de

FB: www.facebook.com/prodvis